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家族式企業走出困境的選擇

2016-1-13

來源:未知

點擊數: 4442 作者:未知

一些家族企業發展到這種地步，也就面臨一種戰略選擇，選擇是多樣化的，但目的只有一個，那就是把公司經營管理好，取得更大的收益。面對選擇，筆者認為我們應該拋棄那種“非此即彼”的極端思維方式，針對不同的企業、同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。
    1、維持戰略
    對于數目龐大的處于成長初期的中小型家族企業來講，他們不僅規模小而且大多處于由誕生期向學步期的過度階段，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的最具競爭力和生命力的方式。一方面，中小企業在其發展的初期面對著資金、信用以及人才等方面的自身困難；另一方面，面臨著我國當前市場體制不健全、法制不完備、信用等社會資本薄弱等客觀困難，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。當前市場競爭激烈、企業成長速度很快，一些中小型企業在創業者手中出現了危機，但這并非傳統的家族化管理模式本身所造成的，而是由于創業者本身文化素質低下，經營管理能力有限等因素導致的。解決的方法應該是加強企業家的管理教育，提高創業者的經營管理能力。
    2、折衷戰略
    鑒于我國的市場和法制環境、文化傳統、以及家族企業的貢獻和發展階段等主客觀條件，一部分大中企業完全走出家族制未必是有效可行的選擇。而著名企業史學家艾爾弗雷德·錢德勒（1987）提出的第二形態的現代企業制度，應該是現階段大中型家族企業變革的藍本。
    所謂第二形態的現代企業制度，是指家族（或業主）仍然相對（或絕對）地控股，業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上，家族仍掌握了企業的經營控制權。但是，企業中很大部分中高層經理人員，甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業。要達到第二形態現代企業制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、人才結構、組織方式、文化理念等各層面進行變革。主要措施包括：第一，全面打破家族產權“一股獨占”的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構。浙江一些民營企業，在這方面邁出了很大的步伐，比如溫州正泰集團所轄的兩家股份有限公司，股東均有幾十人，股份多的有數百萬元，少的也有數萬元。第二，按照公平、公正的原則聘用干部，最終形成以非家族成員為主的科層體系。按照公平競爭原則，能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人。第三，完善以董事會為核心的公司治理機制。第四，重構企業文化。文化重構的實質是拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應現代企業制度的業緣、事緣理念。
    3、放棄戰略
    對一些擬上市和已上市的家族企業，要區別于一般企業，吸取東亞家族公司的教訓，加快制度創新，拋棄家族制度，建立兩權完全分離的現代公司制度，使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化管理變為公司制、股份制，不停留在“一言堂”的階段，進入群體決策的階段。聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓又有真才實學的優秀企業家成為公司的經理層。我們應充分認識到當前過渡階段的長期性、復雜性。政府也應當加強對這類企業的經營監管和交易監管，強化強制性信息披露制度，完善保護包括小股東在內的投資者權利的法律和司法制度。

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